PRINCE2s krav til temaet business case

For å følge PRINCE2 er minstekravene at prosjektet:

• opprette og vedlikeholde en forretningsmessig forankring for prosjektet, vanligvis en business case (PRINCE2-prinsippet om kontinuerlig forretningsmessig forankring)
• gjennomgå og oppdatere den forretningsmessige forankring i respons på beslutninger og hendelser som kan påvirke hvor ønskelig, levedyktig eller oppnåelig prosjektet er (PRINCE2-prinsippet om kontinuerlig forretningsmessig forankring)
• definere ledelsestiltakene som iverksettes for å sikre at prosjektets effekter oppnås, og bekrefte at prosjektets gevinster realiseres (PRINCE2-prinsippet om kontinuerlig forretningsmessig forankring)
• definere og dokumentere rollene og ansvaret for business case og gevinstledelse (PRINCE2-prinsippet for spesifisering av definerte roller og ansvar)

PRINCE2 krever at to produkter produseres og opprettholdes for temaet business case:

• Business case Gir kostnadene, gevinstene, forventede negative effekter, usikkerheter og tidsplaner som levedyktigheten og fortsatt levedyktighet testes mot. Det er akseptabelt å bruke et alternativt dokument som en forretningsplan, som erstatning for business case, i deler av prosjektets livssyklus.
• Tilnærming til gevinststyring Definerer ledelsestiltakene som iverksettes for å sikre at prosjektets effekter oppnås og bekrefte at prosjektets gevinster realiseres.

I PRINCE2 utvikles business case i begynnelsen av prosjektet. I løpet av prosjektets livssyklus gjennomgås og oppdateres business case etter hvert som det utvikler seg. Den verifiseres formelt av prosjektstyret ved beslutningspunkt som ved faseoverganger, og bekreftet gjennom fasen hvor gevinstene oppstår.

• betyr utvikle å få den riktige informasjonen som beslutninger kan baseres på
• betyr verifisere å vurdere om prosjektet (fremdeles) er verdt innsatsen
• betyr vedlikeholde å holde den forretningsmessige forankringen oppdatert med faktiske kostnader og
  gevinster og oppdaterte prognoser for kostnader og gevinster
• betyr bekrefte å vurdere om de tenkte gevinstene har blitt (eller vil bli) realisert. Bekreftelse av gevinster vil
  hovedsakelig finne sted etter at prosjektet er avsluttet, men enkelte gevinster vil også kunne realiseres i
  løpet av prosjektet.

Business case er sentral for all konsekvensvurdering av usikkerheter, problemer og endringer gjennom å stille
spørsmålet: Hvordan vil usikkerheten, problemet eller endringen påvirke levedyktigheten til business case og
forretningsmålene og gevinstene som ønskes?

Utvikle den forretningsmessige forankringen

I PRINCE2 er prosjekteier hovedansvarlig for å sikre at den forretningsmessige forankringen produseres og godkjennes. Utviklingen av den forretningsmessige forankringen delegeres (for eksempel til prosjektlederen).

Hvis prosjektet er en del av et program, kan en godkjent forretningsmessig forankring være del av prosjektforslaget. Uansett hvem som får oppgaven med å utvikle den forretningsmessige forankringen, er det viktig å sikre at de har de nødvendige forretningsmessige ferdighetene som kreves (for eksempel å forstå forskjellen mellom en kontantstrømsprognose, et budsjett og en regnskapsbalanse).

En første versjon av den forretningsmessige forankringen bør utledes fra prosjektmandatet som del av prosessen oppstart av prosjektet, hvis den ikke er med i noen andre førprosjektprosesser. Dette dokumenteres vanligvis i en formell business case, selv om noen organisasjoner bruker andre dokumenter, som eksempelvis forretningsplaner. Den innledende forretningsmessige forankringen må godkjennes av prosjektstyret i prosessen eierstyring av prosjektet for å igangsette prosjektet.

I de fleste tilfeller vil man ikke ha tilstrekkelig innsikt i prosjektets kostnader, tidsplaner, produkter og usikkerheter til å gi en robust forankring for prosjektet, og denne innledende versjonen vil trenge ytterligere utvikling og raffinering etter hvert som prosjektet går fremover. Den innledende versjonen av den forretningsmessige forankringen kalles en «business case-skisse» i resten av denne håndboken.

Vanligvis vil en mer detaljert business case bli utviklet på grunnlag av business case-skissen under prosessen initiere et prosjekt. Det kan være at en business case vil gjennomgå ytterligere raffinering på tvers av ledelsesfaser etter hvert som prosjektets kostnader, tidsplaner, produkter og usikkerheter kommer mer frem. Denne håndboken bruker begrepet «detaljert business case» til å beskrive denne business case og videre foredling, andre tilnærminger kan bruke begrepet «fullt business case».

Verifisere og vedlikeholde den forretningsmessige forankringen

Kontinuerlig forretningsmessig forankring driver alle avgjørelser gjennom å sikre at prosjektet forblir begrunnet
og at de forretningsmessige målene og gevinstene som ønskes oppnådd, kan realiseres. Den forretningsmessige
forankringen må gjennomgås og verifiseres:

• på slutten av prosessen oppstart av prosjektet av prosjektstyret, for å godkjenne prosjektoppstart basert på en rimelig forankring
• på slutten av prosessen initiere et prosjekt av prosjektstyret, for å autorisere prosjektet
• som del av all konsekvensvurdering av prosjektleder, ved alle nye eller reviderte problemer eller usikkerheter
• sammen med en avviksplan av prosjektstyret, for å godkjenne den reviderte ledelsesfasen og at prosjektet fortsetter
• ved slutten av hver ledelsesfase av prosjektlederen, for å bestemme om noen av kostnadene, tidsplanene, usikkerhetene eller gevinstene må oppdateres
• ved slutten av hver ledelsesfase av prosjektstyret, for å godkjenne den neste ledelsesfasen og at prosjektet fortsetter
• under siste ledelsesfase av prosjektlederen, for å vurdere prosjektets ytelse i forhold til kravene og sannsynligheten for at effektene vil gi de forventede gevinstene
• som en del av gjennomgangen av forventede gevinster (muligens av virksomheten, programmet eller kunden), for å fastslå hvor vellykket prosjektets effekter har vært, basert på realiserte gevinster

Det er prosjekteiers ansvar overfor prosjektets interessenter at prosjektet fortsatt er ønskelig, levedyktig og
oppnåelig til enhver tid.

Sikre og bekrefte at gevinstene realiseres

Som vist i PRINCE2s krav til temaet business case, gir prosjekter leveranser. Bruken av disse gir effekter i virksomheten som gir organisasjonen gevinster. Prinsippet bak denne koblingen er enkel, men realiteten er ofte vanskeligere. For at gevinstene skal realiseres, må effektene oppnås, noe som betyr at leveransene fra prosjektet faktisk må bli brukt, og de må bli brukt på den tiltenkte måten.

Mange organisasjoner vil kunne identifisere prosjekter som har produsert produkter som aldri ble fullt utnyttet, organisasjonsendringer som aldri ble fullt implementert, og IT-systemer som aldri ble brukt fullt ut. Det er mange grunner til at dette kan være tilfelle, herunder:

• Omfanget av prosjektet utelukker eksplisitt realisering av gevinster. Dette vil vanligvis være tilfelle når prosjektet er del av et større program, og bare leverer noen av produktene som kreves for å oppnå effektene fra programmet eller prosjektet.
• Prosjektteamet forstår ikke fullt ut alt som må gjøres for å hjelpe organisasjonen å bruke prosjektproduktet. Det er for eksempel en vanlig feil at prosjektteamene sørger for et IT-system og opplæring, men ingen etteropplæring eller løpende støtte for å sikre at alle behov for læring blir tatt hånd om.
• Forpliktelser overfor endringene innført av prosjektet, overskygges av mer presserende daglige prioriteter eller bare forsvinner.
• Deler av organisasjonen var aldri fullt innstilt på endringene.

I praksis realiseres sjelden gevinster med mindre de, og de foreskrevne forretningsendringene, proaktivt administreres i løpet av prosjektets levetid, selv om effektene og gevinstrealiseringen ikke er innenfor prosjektets omfang. Hvis ikke prosjektledelsesteamet forstår gevinstene prosjektet skal realisere, og de nødvendige forretningsendringene (effekter), er det lite trolig at de kan utvikle de riktige leveransene. Det er også lite trolig at de evner å bygge og bevare engasjementet overfor og tilliten til endringene i løpet av prosjektets levetid.

Seniorbrukeren er den utfører med ansvaret for å spesifisere gevinstene fra prosjektet, og er hovedansvarlig for å bekrefte at de planlagte gevinstene realiseres. Dette kan innebære et engasjement ut over prosjektets levetid siden det er sannsynlig at mange gevinster ikke vil bli realisert før prosjektet er avsluttet. Derfor anbefales det vanligvis at seniorbrukeren kommer fra et område av virksomheten som berøres av endringen.

Dette gir oss et dilemma fordi når prosjektet avsluttes, oppløses den midlertidige organisasjonen sammen med rammeverket (og spesielt finansieringen og ressursene) som kan utføre måleaktiviteter.

Tilnærmingen til gevinststyring definerer ledelsestiltakene som iverksettes for å sikre at prosjektets effekter oppnås og bekrefte at prosjektets gevinster realiseres. Den opprettes først av prosjektlederen i prosessen initiere et prosjekt i initieringsfasen og leveres til prosjektstyret for godkjenning når det bes om myndiggjøring for prosjektet. Hvis virksomheten, programmet eller kunden skal lede eller delta i gevinstgjennomgangene, kan det hende at prosjektstyret må be om godkjenning.

Tilnærmingen til gevinststyring bør oppdateres i løpet av hver ledelsesfase med de faktiske gevinstene som er oppnådd, og eventuelle oppdateringer for gevinstledelsesaktiviteter eller gevinstgjennomganger (enten de er innenfor eller etter prosjektets levetid).

Tilnærmingen til gevinststyring kan ledes av prosjektet, av virksomheten, programmet eller kunden, og vil trolig foregå utover prosjektets levetid. PRINCE2 anbefaler at dette holdes atskilt fra prosjektplanen og faseplaner.

Eventuelle gevinster som kan måles gjennom levetiden for et prosjekt, bør bekreftes av seniorbrukeren for formell rapportering av prosjektlederen i faseavslutningsrapporten(e) og prosjektavslutningsrapporten. Når gevinster kan gjennomgås i løpet av prosjektets levetid, bør tilnærmingen til gevinststyring inkludere passende gevinstgjennomganger midt i prosjektet. Alle restgevinster bør gjennomgås på nytt og prognosen oppdateres som en del av prosessen lede en faseovergang.

Gjennomgangen(e) av gevinstene etter prosjektet vil involvere virksomhets- eller programledelsen eller kunden som holder seniorbruker(e) ansvarlig gjennom å be dem skaffe bevis for hvordan de individuelle gevinstene som er tildelt dem, har blitt oppnådd i sammenligning med de gevinstene som ble lovet for å rettferdiggjøre kostnaden og usikkerheten i prosjektet da det ble autorisert. Gevinstgjennomgangene etter prosjektet vil også gjennomgå prosjektproduktets ytelse i drift, og identifisere om det har vært noen bieffekter (positive eller negative) som kan gi nyttig erfaring for andre prosjekter.

Som standard er prosjekteier den som er utfører for å sikre at gevinstgjennomganger blir planlagt og utført, men det er omstendigheter der dette ikke bestandig vil være tilfelle.

For prosjekter i et programmiljø kan prosjektets tilnærming til gevinststyring bli produsert og utført av programmet, fordi en av programmets roller er å koordinere realiseringen av gevinstene fra prosjektene.

For måleaktiviteter etter prosjektet vil ansvaret for gevinstgjennomganger overføres fra prosjekteier til virksomheten, programmet eller kunden når prosjektet avsluttes (siden gjennomgangene må ha finansiering og ressurser).