PRINCE2-reisen
Prosjektstyret setter kursen og tar de viktigste avgjørelsene gjennom prosjektets levetid. Prosjektstyretsaktiviteter dekkes av prosessen eierstyring av prosjektet, som går fra før prosjektet til og medden siste ledelsesfasen.
Før prosjektet
Det begynner med at noen har en idé eller et behov. Triggeren for prosjektet kan komme fra nye forretningsmål, svar på press fra konkurrenter, endringer i lovgivning eller en anbefaling i en rapport eller revisjon. I PRINCE2 kalles denne triggeren et prosjektmandat. Prosjektmandatet gis av bestillerorganisasjonen (virksomheten, programmet eller kunden) og kan variere i form fra en muntlig instruksjon til en veldefinert produktdefinisjon.
Før aktiviteten der man definerer prosjektomfanget fullt ut, er det viktig å verifisere at prosjektet er lønnsomt og levedyktig. Slike aktiviteter dekkes av prosessen oppstart av prosjektet som kulminerer i produksjon av et prosjektforslag og en faseplan for prosjektinitiering.
Prosjektstyret går gjennom prosjektforslaget og beslutter om prosjektet skal initieres, og setter myndighetsnivåene som skal delegeres til prosjektleder for initieringsfasen.
Initieringsfase
Når det er tatt en beslutning om å gå videre med prosjektet, må det planlegges på et egnet detaljnivå. Det må skaffes finansiering, og kontroller må defineres for å sikre at prosjektet fortsetter i henhold til ønskene til de som betaler for prosjektet og de som vil bruke det som prosjektet leverer. Planleggingen, etableringen av prosjektledelsestilnærminger og kontroller, utviklingen av en robust business case og en måte å evaluere gevinster på dekkes alle av prosessen initiere et prosjekt. I initieringsfasen brukes også prosessen lede en faseovergang for å planlegge neste ledelsesfase i detalj.
Initieringsfasen kulminerer i produksjon av PID, som blir kontrollert av prosjektstyret for å finne ut om de skal autorisere prosjektet. Siden innholdet i PID sannsynligvis vil endre seg i løpet av prosjektet (underlagt endringskontroll), beholdes denne versjonen av PID som innspill for senere ytelsesevalueringer.
Påfølgende faser
Prosjektstyret delegerer den daglige kontrollen til prosjektlederen ledelsesfase for ledelsesfase. Prosjektlederen må fordele arbeidet som skal gjøres, sikre at resultatet av slikt arbeid (produkter) oppfyller relevante spesifikasjoner og innhente passende godkjenning der det er nødvendig. På dette punktet kan produktene overføres til operativ bruk av virksomheten, programmet eller kunden.
Prosjektlederen må også sikre at fremdriften er på linje med den godkjente planen og at prognosene for prosjektets ytelsesmål er innenfor de avtalte toleransene. Prosjektlederen sikrer at et sett med prosjektprotokoller opprettholdes for å bidra til kontroll av fremdrift. Prosjektlederen informerer prosjektstyret om fremdriften gjennom regelmessige statusrapporter. Aktivitetene for å styre hver ledelsesfase er innbefattet i prosessen kontrollere en fase.
I prosessen styre produktleveranser, utfører teamleder(e) eller teammedlemmer tildelte arbeidspakker (som vil levere ett eller flere produkter) og holder prosjektleder oppdatert om fremdriften med sjekkpunktsrapporter.
Mot slutten av hver ledelsesfase ber prosjektleder om tillatelse til å fortsette til neste ledelsesfase gjennom å rapportere hvordan ledelsesfasen har gått, levere en oppdatert business case og planlegge neste ledelsesfase i detalj. Prosjektlederen gir informasjonen som prosjektstyret trenger for å kunne vurdere den fortsatte levedyktigheten til prosjektet og for å ta en avgjørelse om å myndiggjøre neste ledelsesfase. Prosjektstyret må til enhver tid sikre at prosjektet er innrettet etter strategien til virksomheten, programmet eller kunden. Aktivitetene for å lede hver faseovergang er innbefattet i prosessen lede en faseovergang.
Siste fase
Siden et prosjekt er en midlertidig oppgave, er det mot slutten av den siste ledelsesfasen (når prosjektlederen har fått godkjenning for prosjektproduktet) tid for å begynne prosessen avslutte et prosjekt. Prosjektstyret må være overbevist om at mottakerne av prosjektproduktet er i en stilling der de kan løpende eie og bruke det. Hvis så er tilfelle, kan produktene overføres inn i daglig drift og prosjektet kan avsluttes. Prosjektdokumentasjonen må ryddes opp i og arkiveres, prosjektets ytelse bør vurderes opp mot opprinnelig plan og ressursene som ble tildelt prosjektet må frigis. Avslutningsaktiviteter inkluderer planlegging av gevinstevalueringer etter prosjektet for de gevinstene som bare kan vurderes etter at produktet har vært i bruk (og dermed etter at prosjektet er avsluttet). Aktivitetene for å avslutte et prosjekt er innbefattet i prosessen avslutte et prosjekt.
Etter prosjektet
Prosjektet bidrar vanligvis til gevinstene definert av virksomheten, programmet eller kunden. Selv om noen av disse gevinstene kan realiseres under prosjektet, er det sannsynlig at mange eller alle gevinstene realiseres etter prosjektet. Virksomheten, programmet eller kunden må derfor være fornøyd med at prosjektet har bidratt til realisering av gevinster, og det er derfor sannsynlig at det gjøres en eller flere gevinstevalueringer etter prosjektet. Evalueringene vil bli veiledet i prosjektets tilnærming til gevinststyring. Hvis prosjektet er en del av et program, så vil gevinstevalueringer etter prosjektet måtte dekkes av programmets aktiviteter for gevinststyring.
En gevinstevaluering etter prosjektet vil fokusere på:
- å bekrefte at de planlagte gevinstene er oppnådd
- identifikasjon av hvilke planlagte gevinster som ikke er oppnådd og avtale en handlingsplan for oppfølging
- identifikasjon av eventuelle uventede gevinster som er oppnådd og eventuelle negative effekter som et resultat av dette
- å få erfaringer for fremtidige prosjekter